2012
2012/3

tartalom:

Arduin szervezeti változásainak kulcsfaktorai
Jos van Loon

Bevezetés

Arduin (árdön) egy hollandiai szervezet, amely értelmi fogyatékos emberek számára biztosít szolgáltatásokat. 1969-ban alapították ’Vijvervreugd’ néven azzal a céllal, hogy bentlakásos, napközi otthonos és napközbeni szolgáltatásokat nyújtson értelmi fogyatékos emberek számára. 1994-ben új vezetés került az intézmény élére, akik azzal szembesültek, hogy a szolgáltatások színvonala nem kielégítõ. Az átalakításra és a megújításra cselekvési tervet dolgoztak ki. Az alapvetõ és következetesen végigvitt alapvetés az volt, hogy az átalakulást és az új struktúrát a lakók és a szolgáltatásokat igénybe vevõ kliensek határozhassák meg. Ez a Hollandiában akkoriban elfogadott és szokásos gyakorlathoz képest teljesen új szervezeti forma kialakítását igényelte, nevezetesen azt, hogy ezt követõen a szolgáltatást használók, a kliensek lesznek a szervezet legkisebb vagy alapegységei, emellett a számukra nyújtott napközbeni és a lakhatási szolgáltatásokat szigorúan el kell választani egymástól. Az életminõség javításának kiinduló elvei az esélyegyenlõség és önmeghatározás voltak (VAN LOON–VAN HOOVE 2001). Arduinban a közösségi részvétel, a jogegyenlõség és az önmeghatározás a kezdetektõl fogva azt a célt szolgálják, hogy a lakók és a szolgáltatást használó értelmi fogyatékos emberek a lehetõ legjobb életminõséget érhessék el.

Az új Arduin egy független, teljes egészében újragondolt szervezet. A megújításra kidolgozott cselekvési terv az életminõségre és a támogatási paradigmára fókuszált. Az életminõség paradigma fókuszban tartásának következtében Arduin intézménybõl olyan közösségi szolgáltató szervezetté vált, amely elsõdlegesen a kliensek támogatási szükségletére figyel, és ehhez rendel egyénre szabott, rugalmas szolgáltatásokat. Middelburgban Vijvervreugd véglegesen bezárt. A három nagy életterület – a lakhatás, a munka/oktatás és szabadidõ – különválasztása alapvetõ fontosságú az intézménytelenítés folyamata és az életminõség paradigma megvalósítása érdekében.

Jelenleg Arduin közel 500 fogyatékos ember számára biztosít lakhatást Zeeland tartomány több településén. Emellett számos vállalkozásuk, munkalehetõséget biztosító szolgáltatásuk van, így összesen több mint 700 értelmi fogyatékos ember számára elérhetõ valamely szolgáltatásuk. Valamennyi lakhatási szolgáltatást maximum 6 fõt befogadó lakásokban biztosítják, összesen több mint 135 lakás van a tulajdonunkban. A vállalkozások rendkívül széles tevékenységi palettát fednek le, így minden munkavállaló találhat érdeklõdésének és képességeinek megfelelõ munkát, munkatevékenységet. A szervezet több mint 1100 munkavállalót foglakoztat.

A szervezeti átalakulás kulcsfaktorai

Vezetés

Az átalakulást meghatározó nagyon lényeges kiindulási helyzet és elem volt, hogy a teljes menedzsment és fenntartói vezetõi team lecserélõdött. A vezetés az, amely meghatározza a szervezet irányait és céljait, bátorít a fejlõdésre és a megújulásra, megerõsíti az eredményeket és elismeri az erõfeszítéseket (SCHALOCK et al. 2008). A vezetõi team egységes elkötelezõdése rendkívül fontos, hisz fõképpen a folyamat elején mind a munkatársak, mind pedig a szülõk részérõl ellenállással kellett szembenéznünk. Ez az ellenállás a szervezet külsõ környezetében és a szervezeten belül is érzékelhetõ volt. A teljes vezetésnek, ide értve a fenntartó és a szervezet vezetõ teamjeit, tökéletesen egységesnek kell lenniük: fontos a közös hang, az egységes vízió.

Világos célok és kreativitás azok elérésében

Az életminõség koncepciójának és a támogatási paradigmának a középpontban tartása a változási folyamat egészét végigkíséri. A nemzetközi szakirodalmi elemzések (SCHALOCK–VERDUGO 2002) az életminõség koncepcióját 8 fõ terület meghatározásával írják le. Nagy mintán végzett felmérésünkben azt találtuk, hogy a 8 fõ terület közül az önmeghatározás, a társadalmi részvétel és a személyes fejlõdés azok, amelyek a hagyományos totális ellátást biztosító intézményes gondozástól a támogatás biztosításáig vezetõ átmenetet elsõdlegesen meghatározzák (VAN LOON–VAN HOVE 2001).

A klienseket meg kell erõsíteni abban, hogy a függõségbõl az önmeghatározás irányába tudjanak fejlõdni. Fontos a személyfüggõ eredmények folyamatos szem elõtt tartása. Az átalakulás egész ideje alatt alapvetõnek tartottuk, hogy az életminõség koncepcióját tartsuk a középpontban, és minden döntésünket ennek a szem elõtt tartásával hozzuk meg. Minden döntésnek, történjen az szervezeti vagy személyi szinten, hozzá kell járulnia az egyének fejlõdéséhez. Ez az úgynevezett jobbról balra irányuló gondolkodás fejezõdött ki az intézmény lebontásának szándékában is, a coaching típusú vezetési rendszer bevezetésében, az autonómia és az önmeghatározás középpontba helyezésében, a bürokrácia drasztikus lecsökkentésében, a személyközpontú támogatási rendszer kifejlesztésében, az önállóan használható lakásközvetítõ és munkaközvetítõ iroda kialakításában és így tovább. Egy konkrét példa: a személyi szállítási költségek igencsak megemelkedtek Arduinban a széttagolt struktúra miatt, a költségek csökkentése érdekében saját taxicéget alapítottunk, mivel Hollandiában a taxitársaságok sokkal kedvezõbb feltételekkel vásárolhatnak jármûveket. Az életminõség koncepciója keretében nincsenek és nem lehetnek "igen, de..." típusú válaszok. Nincsenek problémák, csak kihívások vannak.

Párbeszéd

A párbeszéd volt és jelenleg is a legfontosabb szervezeti tevékenységünk:

a) a folyamatokról folyamatos párbeszédet kell folytatni a szülõkkel, a kliensekkel, a hivatali szervekkel, illetve rendszeres megbeszéléseket és találkozókat tartunk a kliensekkel, a szülõkkel, legalább évente két alkalommal;

b) rendszeres párbeszéd a vágyakról, személyes célokról, elképzelésekrõl, a támogatási szükségletekrõl és a támogatási tervben megfogalmazott támogatás gyakorlati megvalósulásáról a kliensekkel, szülõkkel, jogi képviselõkkel a személyi asszisztens bevonásával;

c) párbeszéd valamennyi munkatárs között a közös munkaértekezleteken és a munkáltatói fórumon keresztül.

Arduin minden korábbi dolgozójának garantálta az új szervezetben is a helyét és a fizetését, viszont azt kérte tõlük, hogy legyenek nyitottak arra, hogy megváltoztassák a munkakörüket és feladataikat, amennyiben ez szükséges. Ez a párbeszéd akkor is és ma is Arduin – amely tanuló szervezetként határozza meg magát – kultúrájának esszenciális eleme. A tanuló szervezet számára mindenekelõtt való elsõdleges kérdés a benne lévõ személyek fejlõdése. A hatékony tanuló szervezetnek olyan értékrendszere és kultúrája van, amely a tanulást támogatja, és olyan a struktúrája, amely lehetõséget teremt a fejlõdésre és képes az új ismereteket magába olvasztani. Még világosabban, egy tanuló szervezet kultúráját az innováció és célok meghatározása jellemzi, működésére pedig az együttmûködés, tervgazdagság és diffúzió jellemző (ORTHNER et al. 2006; TAMARIT 2005). A munkatársakkal folytatott tanulási és kommunikációs folyamatokba időnként érdemes elismert külsős szakembereket bevonni, akiknek nagyobb befolyása és szava lehet.

Extranet

A szervezeten belüli jól szervezett kommunikáció megteremtése lényeges feltétel volt. Egy hierarchikus, minden munkatársat egy helyszínen tartó szervezet esetében a kapcsolattartás és a kommunikáció jóval egyszerûbbnek tûnik, mint egy nagy területen elhelyezkedõ, sok kis alegységet magába foglaló szervezetben. A probléma megoldására Arduinban internet alapú kommunikációs rendszert építettünk ki, amely folyamatos és valós idejû információcserét tesz lehetõvé a szervezet valamennyi szereplõje között (VAN DEN BEEMT 2004). A gyakorlatban az extraneten történõ kommunikáció kialakítása a szervezet lebontásának egyik kulcseszközévé vált. Olyan fejlesztésekre gondolunk itt elsõsorban, mint az interneten elérhetõ lakás adatbázis, a munkalehetõségeket gyûjtõ adatbázis (így egyik esetben sincs szükség sok munkatársat foglalkoztató apparátus mûködtetéshez), az e-mail használata, a kliensek elektronikusan vezetett személyi terve, amely hozzáférés birtokában a szülõ számára is elérhetõ és követhető.

Képzések és tréningek

Nagyon sok energiát, idõt (és pénzt) fektettünk a kliensek képzésébe és tréningjeinek kidolgozásába. Célunk az volt, hogy hatalommal ruházzuk fel õket, hogy megtanuljanak saját érdekükben felszólalni, és képessé váljanak arra, hogy az intézménytelenítés folyamatát meghatározzák, illetve elsajátítsák azokat az alapvetõ ismereteket, amelyekre a közösségi életben szükségük lehet. Hasonló igaz a munkatársakra is, akiknek azt kellett megtanulniuk, hogy hogyan tudják támogatni (és nem pusztán gondozni) a klienseket a közösségben. Az átmenet idõszakában azt tapasztaltuk, hogy a munkatársaknak nagyon nehéz az új szerepet megtanulniuk, mivel azt megelõzõen többségüket arra képezték ki, hogy gondozzák a klienseket intézményi háttér mellett. Mivel a képzésük nem terjedt ki az új szerepekre és felelõsségi körökre, rendszeres és kiegészítő képzésekre volt szükség ahhoz, hogy az átalakulás folyamatába hatékonyan be tudjanak kapcsolódni. Jelentõs forrásokat biztosítottunk kiegészítõ tréningek, továbbképzések fejlesztésére. A program elsõ évében a tréningek az átalakuláshoz köthetõ elméleti értékekrõl szóltak annak érdekében, hogy a dolgozók attitûdje és szokásai valóban megváltozzanak. Két képzõszervezet bevonásával Arduin teljesen új képzést dolgozott ki az elsõdleges szolgáltatásban dolgozó szakemberek számára. A képzésekbe és tréningekre fordított energia végül Arduinban az Életminőség Akadémián összpontosul, ahol a képzéseket az életminőség területeinek és témaköreinek megfelelõen fejlesztjük és szervezzük.

Szervezeti változások

A szervezetnek teljes egészében alkalmazkodnia kell ahhoz, hogy a jövõben a támogatási modell szellemében dolgozik. Nézzünk pár gyakorlati példát Arduinból:

a) Arduinben bevezettük a munkatársak coaching típusú támogatási rendszerét, illetve lebontottuk a teljes középvezetõi szintet. A hierarchia fenntartása az önrendelkezés útjában áll. A coaching modell nélkül az önrendelkezés fogalma és gyakorlata soha nem realizálódhatott volna a kliensek szintjén. Ma a lakóházak, a munka- és szabadidõs egységek önálló, autonómiával és felelõsséggel felruházott csoportok Arduinban.

b) Új munkaköröket és munkaköri profilokat vezettünk be a csoportokban. Az volt az elképzelésünk, hogy egy megújuló szervezetben mindennek újnak kell lennie, és semmit nem hozhatunk át a régi szervezetbõl. Ezért alkottuk meg a támogató munkatárs munkakört, aki a szükséges támogatást biztosítja a lakásokban és a mindennapi tevékenységek helyszínein. Ilyen új munkakör a személyi asszisztens is, aki a szervezet és a kliens közötti folyamatos kommunikációért felelõs. Minden kliensnek saját, maga választotta személyi asszisztense van. A személyi asszisztens és a kliens közötti bizalmon alapuló együttmûködés lehetõvé teszi, hogy a kliens számára kialakított egyéni támogatási rendszer, illetve a kliens vágyai, aktuális élethelyzete közötti megfelelést az asszisztens kövesse és ellenõrizze, a kliens jelzéseit továbbítsa, és szükség szerint módosításokat javasoljon. A személyi asszisztens bizonyos helyzetekben mûködhet úgy is, mint a kliens interpretálója vagy hangja, de csakis asszisztensi szerepét megtartva.

c) Mivel számos régi munkakör eltûnt, az abban dolgozó munkatársak megtartása érdekében arra biztattuk õket, hogy találjanak valami mást, amiben õk nagyon jók, amihez tehetségük van. Jó példa erre a korábbi intézetben a konyhán szakácsként dolgozó munkatársunk, aki hobbiként informatikával foglalkozott. Ma õ az IT-részlegen dolgozik és maradt Arduinban.

d) A hatalmas bürokráciát lecsökkentettük. Ma Arduinban a munkatársak mindösszesen 8%-a dolgozik az adminisztrációban.

e) Nincsenek rendszeres megbeszéléseink, nem tartunk megbeszélést pusztán a megbeszélés kedvéért.

f) A technikai és fenntartási munkákat kiszerveztük.

g) Az egészségügyi ellátás is teljesen átalakult. Az intézményi orvos mûködése alapjaiban alakult át. Ma minden kliensünknek saját háziorvosa van, aki az alapellátásért felel. A háziorvosok Ardiunnal állnak szerzõdésben, és a szolgáltatásaikért Arduin fizet. E mellett Arduin szerzõdést kötött egy olyan orvossal is, aki speciálisan értelmi fogyatékos emberek ellátásában járatos, és akit a háziorvosok konzultációra hívhatnak.

h) Az átalakuláshoz szükséges fontos döntéseket és folyamatokat érdemes minél gyorsabban véghezvinni. Meg kell akadályozni, hogy a régi struktúrába és felépítésben vissza lehessen lépni. Így hatékonyan mozgósíthatóak azok az extra erõforrások is, amelyek az új kihívásokkal való szembenézéshez szükségesek.

A támogatás rendszere

A szolgáltatást használók bevonása a szervezet életébe elengedhetetlen ahhoz, hogy az életminõség koncepcióját valóban fejleszteni tudjuk (SCHALOCK et al. 2007). Annak érdekében, hogy a klienseket valóban be tudjuk vonni a folyamatokba, kidolgoztuk az Egyéni Támogatási Rendszert, amely személyközpontú (a személy érdeklõdésén, preferenciáin, szükségletein és természetes támogató rendszerére alapul); reagálásra képes (a kliens és a támogatásában részt vevõ szakemberek folyamatos párbeszédére alapoz); rugalmasan változik; proaktív (a társadalom többi tagjával azonos helyen nyújtja a szolgáltatást, illetve a közösségben elérhetõ szolgáltatásokat veszi igénybe, megerõsíti a személyt, hatékony közösségi részvételt eredményez, illetve kiterjeszti a szociális és társadalmi részvétel mértékét); adatokon alapuló (a támogatási szükséglet intenzitására és mintázatára épül, illetve a személyi kimeneteket rendszeresen vizsgálja).

Elsőként a vágyakra, elképzelésekre fókuszáló, a Supports Intensity Scale-ben (SIS) alkalmazott támogatási területeknek megfeleltethetõ interjút veszünk fel a klienssel, a szülõkkel és/vagy hozzátartozókkal. Ebben az interjúban a SIS minden egyes területét végigvesszük, felderítjük a jelenlegi helyzetet, azt, hogy a jelenlegi helyzetrõl mit gondol a kliens, illetve milyen elképzelései, vágyai vannak, mi lenne számára az egyes életterületeken az ideális állapot. Ezeket az információkat elektronikusan rögzítjük. Ezt követõen töltjük ki a SIS adatlapját, szintén elektronikusan, szintén a kliens és a hozzátartozók bevonásával. Az interjú és a SIS eredményeit a számítógép automatikusan egy erre kialakított alkalmazásban jeleníti meg, amely plasztikus képet ad a kliens vágyairól, illetve az elérésükhöz szükséges támogatásról. Ezekre az információkra alapozva állítjuk össze az Egyéni Támogatási Tervet. A támogatás hatékonyságát, a kimeneteket a fentieknek megfelelõ területeken értékeljük a Personal Outcomes Scale segítségével (VAN LOON 2008). Ebbe az értékelési folyamatba a klienst és a támogatásában részt vevõ szakembert vonjuk be, így a kikérdezés eredményeként két egymástól független, de összevethetõ alskálát kapunk. Ez az ellenõrzés (visszacsatolás) a célok, a támogatási szükséglet és a meghatározott célok újbóli illesztését eredményezi vagy eredményezheti, amely aztán megjelenik konkrétan az Egyéni Támogatási Tervben. A folyamat minden egyes eleme egy elektronikus, web alapú rendszerben kerül rögzítésre. A SIS, az Egyéni Támogatási Terv és az életminõség koncepciója közötti nagymértékû megfelelés kitûnõ lehetõség arra, hogy a kliensek támogatását módszeresen az életminõség fókuszából fejleszthessük. Az életminõség mérése helyet kap a támogatási módszerekben azzal a céllal, hogy végsõ soron a kliensek életminõsége következetesen és folyamatosan fejlõdni tudjon.

Minőségmenedzsment: bizonyítékon alapuló és az életminőség elméletére fókuszáló rendszer

Arduinban a gondozás minõségének vizsgálata helyett az életminõség vizsgálatára figyelünk. A kérdés ebben az esetben az, hogy milyen tevékenységek lényegesek a szervezeten belül, ahhoz, hogy a felhasználók életminõsége, személyes fejlõdése erõsödjön. A gondozás minõségére figyelõ rendszerekben jellemzõen a személyzet és a szervezet nézõpontjai kapnak jelentõséget, míg a kliens szempontjai háttérbe szorulnak. A minõségmenedzsment könnyen elérhetõ és könnyen mérhetõ rendszereket jelent. Ebben a keretben az értékalapú értékelés kevésbé népszerû. Habár úgy tûnhet, hogy minden szervezet tudja, melyek ezek a fontos értékek, mégis azt látjuk, hogy a gondozás minõségét szem elõtt tartó értékelési rendszerek nem tudnak jó elõjelzõi lenni az életminõség-faktoroknak, nem adnak megfelelõ predikciót a szociális inklúzió, az önmeghatározás és a személyes fejlõdés tekintetében (VAN LOON–VAN HOVE 2001). Ezzel szemben inkább azt tapasztaljuk, hogy nagy hangsúlyt fektet a károsodás mértékére, kategórizációra, homogén csoportok alkotására, az egészségre és biztonságra, és az ellenõrzésre, felügyeletre (DE WAELE–VAN HOVE 2005). A gondozás minõségét ellenõrzõ rendszerek a legtöbb figyelmet a folyamatoknak szentelik (MAES et al. 200). Ez a folyamatközpontúság azt eredményezni, hogy a szervezetek felhatalmazást kapnak arra, hogy jelentõs forrásokat és rengeteg idõt fordítsanak a (menedzsment) struktúrákra és a megállapodásokra. A fontos, hogy minden menjen a maga útján. Idõnként ez a folyamatra fókuszáló gyakorlat döntésképtelenséghez és az alapelvek feladásához vezet.

Annak a szervezetnek az esetében, amely elkötelezett az életminõség és a személyre szabott támogatási rendszer mellett, az alapértékei és alapvetései a következők:

a) a fogyatékos emberek számára az életminõség tekintetében is ugyanazok a fõ faktorok és területek érvényesek, mint nem fogyatékos társaik esetében;

b) a személyek életminõség erõsítésének leghatékonyabb eszköze, ha döntéseket hozhatnak és hatással lehetnek saját életük alakulására;

c) a személyek életminõségének erõsítése csak az elfogadáson és a teljes jogú közösségi részvételen keresztül érhetõ el;

d) a személyek életminõségének erõsítése kizárólag a személyre szabott támogatásokkal garantálható. (BROWN–BROWN 2003; O’BRIAN–O’BRIAN 1989; SCHALOCK et al. 2000; SCHALOCK–VERDUGO 2002; VREEKE–JANSSEN–RESNICK–STOLK 1998)

Ez azt jelenti, hogy a szolgáltatások minõsége ebben a rendszerben csak olyan indikátorok felhasználásával vizsgálható, amelyek a kliensek életminõségét leíró területekhez és indikátorokhoz kapcsolhatóak. A befektetésnek és a folyamatnak (felhatalmazók az EFQM minõségmenedzsment modellben), akárcsak a személyes céloknak, a programnak vagy a szervezeti kimeneteknek (eredmények az EFQM minõségmenedzsment modellben) kapcsolódniuk kell az életminõség területeihez és indikátoraihoz. Esetünkben a Personal Outcomes Scale (POS: személyes kimeneti mutatók) interjúi alapján mind a személy, mind pedig a szervezet profilja megalkotható és eredmény- vagy minõségmutatóként használható.

A POS-ról további információ található a www.poswebsite.org weboldalon.

A cikket a Kézenfogva Alapítvány munkatársa fordította.



Irodalom
  • DE WAELE, I.–VAN LOON, J.–VAN HOVE, G.– SCHALOCK R.L. (2005): Quality of Life versus Quality of Care: Implications for People and Programs. Journal of Policy and Practice in Intellectual Disabilities. 2 (3–4), 229–239.
  • SCHALOCK, R.–VERDUGO, M.A. (2002): Handbook on quality of life for human service practitioners. American Association on Mental Retardation, Washington D.C.
  • SCHALOCK, R.L.–VERDUGO, M.A.–BONHAM, G.S.–FANTOVA, F.–VAN LOON, J. (2008): Enhancing personal outcomes: Organizational strategies, guidelines, and examples. Journal of Policy and Practice in Intellectual Disabilities. 5 (4), 276–285
  • THOMPSON, J.R.–BRYANT, B.R.–CAMPBELL, E.M.–CRAIG, E.M.–HUGHES, C.M.–ROTHOLZ, D.A.–SCHALOCK, R.L.–S ILVERMAN, W.P.–TASSE, M.J.–WEHMEYER, M.L. (2004): Supports Intensity Scale. American Association on Mental Retardation, Washington D.C.
  • VAN LOON, J.–VAN HOVE, G. (2001): Emancipation and self-determination of people with learning disabilities and down-sizing institutional care. Disability & Society, 16, 233–254.
  • VAN LOON, J. (2003): Empowerment en de persoonlijk assistent. Het nieuwe werken in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. Praktijkboek Casemanagement. Reed Business Information, ‘s Gravenhage.

2012/3
Év: 2012
Szám: 3
Impresszum
Kommentek: 0

előző év 2012 következő év

2012/1
2012/1

2012/2
2012/2

2012/3
2012/3

2012/4
2012/4





Ha... Ha? (feb. 2-3.->)
Hülyítődoboz
2015. 02. 02 17:10
Hankiss professzor
Adalbert
2015. 01. 24 09:12
Jó gyakorlat Bemutató
felkarolo
2015. 01. 21 14:05
Ionangyal
Én, ellenem
2015. 01. 20 02:22
Budapest Kupa
Dami
2015. 01. 17 08:05